企業ステージとしては、
1)次の収益の柱をつくる事業開発人材（再強化期） ・拡大志向の会社 ・上場直後のベンチャー企業 ・
2）次の収益の柱を創るM&A関連人材（再強化期） ・買収時の効率的な財務構造について提案し、財務インパクトを 経営者にインプットできる人 ・被買収企業とのシナジーを図るための戦略構築ができる人 ・買収後、被買収企業の経営者として経営再建、買収企業との 企業統合ができる人
3）経営管理体制強化人材（プロフェッショナル期）
・内部統制の仕組みを確立しきれていないIPO後のベンチャー企業 ・経営者の視点を持って経営管理体制を構築できる経営のプロ ・
4) 人事・組織開発のプロ（事業拡大期・プロ化期・再強化期）
・人材を惹きつけ（採用・維持）、組織を動かすリーダーシップを 持つ経営者（COO） ・経営者のビジョンの具現化方法として、人的資源が最大活用できる 仕組みを考え実行できる執行役員レベルでの人事責任者 （採用・育成・評価報酬制度設計・配置など） ・実務家人事部長 人事・組織開発に強く、経営目線を持ったプロのニーズ高い。 社内外の人的資源の維持・獲得に向けて、企業・個人にとっての 成長ストーリーを創り、伝える事で、必要なときに必要な人材の 確保に成功できる確率が高まる。 事業や企業の急成長を支えるものの一つは、経営戦略を具現化する ための人事戦略であるが、これをつくる事ができる「経営プロ」 人材は本当に少ない。
5）企業再生のプロ ・企業再生期についても引き続き、経営のプロ人材のニーズが 見込まれる。
①財務体質を改善するプロ（BS改善）
②コスト削減案を立案し効率化を徹底するプロ（P/Lのコスト削減）
③本質的な売り上げ増のための抜本的改善策の立案及びそれを実行 できるプロ（P／Lの売上増） バイアウトファンド経験者や産業再生機構OB。 根本的な③の根治治療ができる人材は圧倒的に不足している。
6）音楽・映画・アニメ・ゲーム等のエンターテイメント業界。
より売れるものを考え、巨額の資金を調達し、製作効率を高め 版権などの権利関係の契約を最適化し、流通チャネルを多様化する。 さらに、派生商品構築など、一作品からの多様な収益モデルを構築し 海外も見据えた市場を開拓していく経営のプロ。
7）モバイル関連業界 モバイルならではの新規事業開発、モバイル上のメディア開発。 （コミュニティづくり、ユーザー囲い込み）等、モバイルの特性 を活かした広義のモバイル関連の人材需要は驚異的。
８）カテゴリーキラー セグメント特化型で事業展開する分野。 アクティブシニア、30代の働く女性、等小セグメントに対する 仕掛けを施す経営のプロ人材。
2008年1月6日日曜日
2008年1月5日土曜日
使えるビジネス本「グローバルスキル マイク小池」
グローバルスキル マイク小池著
一流大学を卒業したわけではない自分が充実したビジネスマン人生をおくるためには？
→日本という枠にとらわれないで、世界の舞台で活躍できるビジネスマンになる事！
→英語は出来ないとマズイ
→中学生の英語をマスターする！（08年3月末までに）
→ロンドンビジネススクールのエグゼクティブコースに通う（2008年11月）
→Imperial College London MBA合格（2008年8月→2011年9月修了）
①プロフェッショナルの条件
１．ビジョン構築能力＝ビジネスマンとして成功したいならまず、ビジョンと志を明確に！
どうなりたいのか？小松さんのような、プロフェッショナルヘッドハンター兼作家
周囲に流される人生より、自分の成長に対して成功体験をつみ
達成感を味わって生きていく人生をおくる。
世界を舞台に活躍するヘッドハンターになりたい。
どこに行きたいのか？人生の操縦席に座る（時間・相手・報酬を自由に決める）
何を得たいのか？そこそこのお金・信頼・多くの友人
２．考え方の羅針盤を持つ
感謝＝雇ってくれてありがたい。
こういう上司でありがたい。
愛＝周りの人が仕事をやりやすく。
お客様に喜んでもらおう
→素晴らしい成果につながる
②サラリーマンとビジネスパーソンの違い
サラリーマン根性＝仕事は上から降ってくるもの
仕事はやらされるもの
企業家精神=自分で事を起こし、結果に責任を持つ
★自分の成功を、会社や所属部署、上司の成功と結びつける
＝素晴らしい経営者との信頼関係を増やす
③ビジネスパーソンの３つのステップ
リーダーシップ＝変化を起こせる、新しい事をやれる
マネジメント＝仕事の内容を判断する
アドミニストレーション＝実務のスキル
④８０：２０の法則で重要度と緊急度を判断する
重要だが、緊急でない領域の比率を２０％に！
重要な２０％を押さえる２つの大切なポイント。
タイムマネジメントとアポイントメント
やるべきこととやらなくても済むことを決めて
やるべき事の多くを第４象限の緊急でなく重要部分に集中させる。
★この2割を押さえたら8割がとれるというスポットがどこにあるかを
見極められるようになると快適なビジネスワークがおくれる。
目標管理＝3ヶ月に1個つくる（３つ設定。自分が達成感を得られる目標）
この４Ｑの自己目標 ①１６００万のインボイス送る（新規ＢＤ１件含む）
②英語ベーシックの修了
③和太鼓６回、コナミ１２回行く
★来期、上半期予算３０００万達成のための仕込み
ＢＤ→社長・役員アポ２０件／月 、HFF講演会３件受注、ファーストプレス出版企画
ＥＸ→人脈マスターの行動指針（１２５コール、３０アポ、５通のレター）、縄文塾Ⅷ５講
勉強会→だんちゅう、マツラボ（ＭＢＣ）、人事交流会、エグゼクティブ、インベスター
情報map、学習ロードマップ、ラーニングジャーナルの充実
⑤出世する人の考え方
余計な仕事や未経験の仕事が回ってきた時に喜んで引き受ける
→新しいノウハウを身につけるチャンス
→上司は少々無理なパスを出してもゴールを決めてくれる部下を求めている
→新しい仕事を断ると、ヒーズ・ダイナソー（死ぬべき運命の奴だ）といわれ信頼なくす
⑥何のための営業か？大中小の概念を押さえる
大＝わが社の存在理由→５％リーダーの発掘・輩出によって全ての人が働くことの
素晴らしさを実感できる社会の実現に貢献するため
中＝所属部署や上司の仕事の目的や仕事内容は？
３３００万／月の売上げ目標とメンバーの成長、活き活きと楽しい職場
小＝自分の仕事の目的、果たすべき役割は何か？
３００万／月の売上げ、縄文塾Ⅷの成功、１ＳＴ－アポ１００件
⑦営業とは何か？
営業とは、ものを売ることではない。お客様を成功させていくことである。
＝相手が個人なら、その人が成功するように相手が会社なら、その会社が成功するように
というウィン・ウィンの発想が大切。
社内営業も大切
＝高度化した製品を扱う場合、自社の関連部署に対する営業も必要。
でないと、お客様の特別なニーズに応えられない。
生産部門や経理部門にもウィン・ウィンの協力関係を作っておく。
⑧ランチェスターの法則
我が社は弱者か強者か？
１．弱者の場合
→ランチェスターの第一法則（一騎打ちの法則）
局地戦で勝てる状況をつくって戦う。しかもライバルにとって
「ここを失ったら一番痛い」というポイントに全精力を注ぎ込む
２．強者の場合
→ランチェスター第二法則（集中効果の法則）
総力戦に持ち込んで人員を大量に投入し、宣伝にもお金かけて
一気に勝負を決める。戦力が３倍になれば、まず負けない。
★この２つを組み合わせて、まず成功の点をつくり、
点と点をつなげて線をつくり、そして面にする。
⑨８０：２０の法則
成果の８割は２割の時間から生み出される。
２割のお客様で８割の売上げを占める。
２割の社員が、８割の売上げを上げる。
貢献度の高いところに力を入れる。
⑩ＡＩＤＡセオリー
アテンション・・・注意をひく広告宣伝をしている
インタレスト・・・何だろうと興味がわき内容がわかる
デザイア・・・欲しい、買いたいと思う
アクション・・・実際に買う、店に行く
⑪営業の要諦
営業とは説得力
説得力は情熱から生まれる
情熱は信じる心から生まれる
⑫顧客志向のマーケティング
３つの重要コンセプト
広く・・・なるべく広く商品や会社の事を知らしめる
浅く・・・一言で言えるようなシンプルなコンセプトを打ち出す
長く・・・ベストセラーだけでなく、ロングセラーを狙う
⑬業界標準
マーケティングとは需要をつくること。
まず、強いコンセプトづくりと世の中に広めるための作業。強い製品・サービスも必須。
次に、広める仕組みを創る。
自分たちのコアコンピタンス、強みとなっている基本をしっかりと押さえ、
売り込みをかける。
８０：２０の法則を使うか、ティッピングポイントという決定的に影響力を与える一点に集中。
⑭４P
プロダクト・・・どんな商品を開発すべきか。パウダーで自分の風呂に入れる製品思いつく。
プライス・・・それはいくらなら売れるか。
プレイス・・・どこにおくか、
プロモーション・・・テレビで宣伝したほうがよいか。
アンコントローラブル・ファクター
１）法規制・・・日本の流通業では販売プロモーション費用ということでメーカーが
流通業者に売上げの一部を返すリベートという手法あるが国によっては
賄賂にあたり違法行為。
２）エコノミー・・・金利や株価の変動。株価の急落で不景気になるのは、どうしようもない。
３）カルチャー・・・言葉が代表的な問題。日本で売るなら日本語、アメリカなら英語。
イスラムでは豚は売れない等の宗教上の禁忌もコントロールできない。
４）為替レート・・・輸出する場合、為替レートの影響から逃れられない。
以上を前提に、
「今、需要は作れるか？」
「今、需要はあるか？」
「需要はあるけど、会社は売れる状態にあるのか？」
と、どう需要をつくるかという部分の査定が必要。
⑮マーケティングキーコンセプト
◎経済原理を理解せよ！
収入－支出＝利益
売上－経費＝グロスマージン（売上げ総利益）
◎どのポジションで売るか？
ベンツを狙うのか、
セルシオか、
カローラか、
◎ターゲットシェアの決定
トータルアベイラブルマーケット（タム）
＝有効なマーケットサイズ
例）プレステを家庭に１台づつ売れる可能性→世帯数がタム
シェアオブマーケット（ソム）
＝実際に得ようとするシェアの目標
例）プレステを全世帯のうち、１割には入れたい
３０００世帯×０．１＝３００台がソム
◎プロフェッショナルマーケッターの条件
マーケティングの行動計画を立てる際、アサンプションは８割合えばok
タムとソムの２つを押さえて、ターゲットマーケットシェアを出す。
ポジションを決めて売上げ予測を立てる。
４pを具現化する。
◎プッシュ戦略
＝セールスマンが売りに行く
→セールスマンにやる気を出させる仕組みをつくる
プル戦略
＝お客様に来て頂く
→広告宣伝でお客様を買う気にさせる。ただしお金が相当必要。
★ビジネス規模が小さい場合はプッシュ戦略が基本！！！
◎効果的な市場調査
自分たちの売上げデータで分析
＝市場全体のデータは必ずしも調べなくてよい。
週単位で自社商品の売上げを調べる
マーケットデータの調査
＝自社の顧客からアンケートを実施（５％の返信で十分）
業者からデータ入手。セミナー参加。
◎フォーワードルッキング
市場調査は過去の記録で、未来の記録ではない。
特に創業期・成長期には過去の延長線上で未来予測だめ。
創業期・成長期はタムとソムを使ってフォーワードルッキングすべき。
そうすれば１０倍の発想になる。
⑯マネージャーの条件
マネージャーの条件は結果を出すこと！
１）客観的なインディケーターをつくる
２）１＋１＝２ではないと発想する
３）レバレッジを効かせるために自部署と他部署と
合わせて効果を最大化させる。
⑰マネージャーの仕事
・判断＝みんなの意見を聞いてからは、無責任。意見を聞きながらも瞬時に判断。
・方向付け＝行くべき方向を明確に言う。（例：低価格路線か、高付加価値路線か）
・リソース配分＝利益を最大化する方向で人と時間という資源を重要な部分に配分。
・間違いの発見＝部下は間違いを言ってくれない、自分で注意して発見する
・コーチング＝上司が手本を見せながら一つひとつ教えていく。
⑱マネジメントの４つの行動軸
・スキルディベロップメント・・・部下の能力開発は人事任せにしない
・プランニング・・・３ヶ月、半年、１年単位で計画立てる。仕事の２割はプランニングに費やす。
宣言・実行し、結果を出すのがマネジャー
・モチベーションを高める・・・部下の個性に合わせてモチベーション高める
・キープコミットメント・・・有限実行。
⑲効果的なミーティング手法
・ワンオンワンミーティング・・・個別面談。２週間に１回。部下が議題決める。
・スタッフミーティング・・・ワンランク下のリーダーを集めて開催。１週間に１回。
・定例ミーティング・・・必要な情報を全員でシェア。１ヶ月に１回。
・問題解決ミーティング・・・何か問題が起きたときに関係者集めてミーティング。
４つのミーティングを使ってチームを前に動かしていく。
⑳マネージャーが果たすべき４つの責任
・財務成果・・・数字で表せる結果出す責任。
・プロセスの改善・・・仕事のやり方を変える責任。
・人材開発・・・部下を育てる責任。
・顧客満足・・・営業だけでなく、経理や総務でもサービスの改善図る。
強いチームを作る
採用での質問
「過去に仕事で失敗した経験はありますか」
「今ならどういうアプローチでやり直しますか」
「あなたのマネジメントスタイルはどのようなもの」
「問題のある部下がいたら、どう対処しますか」
一流大学を卒業したわけではない自分が充実したビジネスマン人生をおくるためには？
→日本という枠にとらわれないで、世界の舞台で活躍できるビジネスマンになる事！
→英語は出来ないとマズイ
→中学生の英語をマスターする！（08年3月末までに）
→ロンドンビジネススクールのエグゼクティブコースに通う（2008年11月）
→Imperial College London MBA合格（2008年8月→2011年9月修了）
①プロフェッショナルの条件
１．ビジョン構築能力＝ビジネスマンとして成功したいならまず、ビジョンと志を明確に！
どうなりたいのか？小松さんのような、プロフェッショナルヘッドハンター兼作家
周囲に流される人生より、自分の成長に対して成功体験をつみ
達成感を味わって生きていく人生をおくる。
世界を舞台に活躍するヘッドハンターになりたい。
どこに行きたいのか？人生の操縦席に座る（時間・相手・報酬を自由に決める）
何を得たいのか？そこそこのお金・信頼・多くの友人
２．考え方の羅針盤を持つ
感謝＝雇ってくれてありがたい。
こういう上司でありがたい。
愛＝周りの人が仕事をやりやすく。
お客様に喜んでもらおう
→素晴らしい成果につながる
②サラリーマンとビジネスパーソンの違い
サラリーマン根性＝仕事は上から降ってくるもの
仕事はやらされるもの
企業家精神=自分で事を起こし、結果に責任を持つ
★自分の成功を、会社や所属部署、上司の成功と結びつける
＝素晴らしい経営者との信頼関係を増やす
③ビジネスパーソンの３つのステップ
リーダーシップ＝変化を起こせる、新しい事をやれる
マネジメント＝仕事の内容を判断する
アドミニストレーション＝実務のスキル
④８０：２０の法則で重要度と緊急度を判断する
重要だが、緊急でない領域の比率を２０％に！
重要な２０％を押さえる２つの大切なポイント。
タイムマネジメントとアポイントメント
やるべきこととやらなくても済むことを決めて
やるべき事の多くを第４象限の緊急でなく重要部分に集中させる。
★この2割を押さえたら8割がとれるというスポットがどこにあるかを
見極められるようになると快適なビジネスワークがおくれる。
目標管理＝3ヶ月に1個つくる（３つ設定。自分が達成感を得られる目標）
この４Ｑの自己目標 ①１６００万のインボイス送る（新規ＢＤ１件含む）
②英語ベーシックの修了
③和太鼓６回、コナミ１２回行く
★来期、上半期予算３０００万達成のための仕込み
ＢＤ→社長・役員アポ２０件／月 、HFF講演会３件受注、ファーストプレス出版企画
ＥＸ→人脈マスターの行動指針（１２５コール、３０アポ、５通のレター）、縄文塾Ⅷ５講
勉強会→だんちゅう、マツラボ（ＭＢＣ）、人事交流会、エグゼクティブ、インベスター
情報map、学習ロードマップ、ラーニングジャーナルの充実
⑤出世する人の考え方
余計な仕事や未経験の仕事が回ってきた時に喜んで引き受ける
→新しいノウハウを身につけるチャンス
→上司は少々無理なパスを出してもゴールを決めてくれる部下を求めている
→新しい仕事を断ると、ヒーズ・ダイナソー（死ぬべき運命の奴だ）といわれ信頼なくす
⑥何のための営業か？大中小の概念を押さえる
大＝わが社の存在理由→５％リーダーの発掘・輩出によって全ての人が働くことの
素晴らしさを実感できる社会の実現に貢献するため
中＝所属部署や上司の仕事の目的や仕事内容は？
３３００万／月の売上げ目標とメンバーの成長、活き活きと楽しい職場
小＝自分の仕事の目的、果たすべき役割は何か？
３００万／月の売上げ、縄文塾Ⅷの成功、１ＳＴ－アポ１００件
⑦営業とは何か？
営業とは、ものを売ることではない。お客様を成功させていくことである。
＝相手が個人なら、その人が成功するように相手が会社なら、その会社が成功するように
というウィン・ウィンの発想が大切。
社内営業も大切
＝高度化した製品を扱う場合、自社の関連部署に対する営業も必要。
でないと、お客様の特別なニーズに応えられない。
生産部門や経理部門にもウィン・ウィンの協力関係を作っておく。
⑧ランチェスターの法則
我が社は弱者か強者か？
１．弱者の場合
→ランチェスターの第一法則（一騎打ちの法則）
局地戦で勝てる状況をつくって戦う。しかもライバルにとって
「ここを失ったら一番痛い」というポイントに全精力を注ぎ込む
２．強者の場合
→ランチェスター第二法則（集中効果の法則）
総力戦に持ち込んで人員を大量に投入し、宣伝にもお金かけて
一気に勝負を決める。戦力が３倍になれば、まず負けない。
★この２つを組み合わせて、まず成功の点をつくり、
点と点をつなげて線をつくり、そして面にする。
⑨８０：２０の法則
成果の８割は２割の時間から生み出される。
２割のお客様で８割の売上げを占める。
２割の社員が、８割の売上げを上げる。
貢献度の高いところに力を入れる。
⑩ＡＩＤＡセオリー
アテンション・・・注意をひく広告宣伝をしている
インタレスト・・・何だろうと興味がわき内容がわかる
デザイア・・・欲しい、買いたいと思う
アクション・・・実際に買う、店に行く
⑪営業の要諦
営業とは説得力
説得力は情熱から生まれる
情熱は信じる心から生まれる
⑫顧客志向のマーケティング
３つの重要コンセプト
広く・・・なるべく広く商品や会社の事を知らしめる
浅く・・・一言で言えるようなシンプルなコンセプトを打ち出す
長く・・・ベストセラーだけでなく、ロングセラーを狙う
⑬業界標準
マーケティングとは需要をつくること。
まず、強いコンセプトづくりと世の中に広めるための作業。強い製品・サービスも必須。
次に、広める仕組みを創る。
自分たちのコアコンピタンス、強みとなっている基本をしっかりと押さえ、
売り込みをかける。
８０：２０の法則を使うか、ティッピングポイントという決定的に影響力を与える一点に集中。
⑭４P
プロダクト・・・どんな商品を開発すべきか。パウダーで自分の風呂に入れる製品思いつく。
プライス・・・それはいくらなら売れるか。
プレイス・・・どこにおくか、
プロモーション・・・テレビで宣伝したほうがよいか。
アンコントローラブル・ファクター
１）法規制・・・日本の流通業では販売プロモーション費用ということでメーカーが
流通業者に売上げの一部を返すリベートという手法あるが国によっては
賄賂にあたり違法行為。
２）エコノミー・・・金利や株価の変動。株価の急落で不景気になるのは、どうしようもない。
３）カルチャー・・・言葉が代表的な問題。日本で売るなら日本語、アメリカなら英語。
イスラムでは豚は売れない等の宗教上の禁忌もコントロールできない。
４）為替レート・・・輸出する場合、為替レートの影響から逃れられない。
以上を前提に、
「今、需要は作れるか？」
「今、需要はあるか？」
「需要はあるけど、会社は売れる状態にあるのか？」
と、どう需要をつくるかという部分の査定が必要。
⑮マーケティングキーコンセプト
◎経済原理を理解せよ！
収入－支出＝利益
売上－経費＝グロスマージン（売上げ総利益）
◎どのポジションで売るか？
ベンツを狙うのか、
セルシオか、
カローラか、
◎ターゲットシェアの決定
トータルアベイラブルマーケット（タム）
＝有効なマーケットサイズ
例）プレステを家庭に１台づつ売れる可能性→世帯数がタム
シェアオブマーケット（ソム）
＝実際に得ようとするシェアの目標
例）プレステを全世帯のうち、１割には入れたい
３０００世帯×０．１＝３００台がソム
◎プロフェッショナルマーケッターの条件
マーケティングの行動計画を立てる際、アサンプションは８割合えばok
タムとソムの２つを押さえて、ターゲットマーケットシェアを出す。
ポジションを決めて売上げ予測を立てる。
４pを具現化する。
◎プッシュ戦略
＝セールスマンが売りに行く
→セールスマンにやる気を出させる仕組みをつくる
プル戦略
＝お客様に来て頂く
→広告宣伝でお客様を買う気にさせる。ただしお金が相当必要。
★ビジネス規模が小さい場合はプッシュ戦略が基本！！！
◎効果的な市場調査
自分たちの売上げデータで分析
＝市場全体のデータは必ずしも調べなくてよい。
週単位で自社商品の売上げを調べる
マーケットデータの調査
＝自社の顧客からアンケートを実施（５％の返信で十分）
業者からデータ入手。セミナー参加。
◎フォーワードルッキング
市場調査は過去の記録で、未来の記録ではない。
特に創業期・成長期には過去の延長線上で未来予測だめ。
創業期・成長期はタムとソムを使ってフォーワードルッキングすべき。
そうすれば１０倍の発想になる。
⑯マネージャーの条件
マネージャーの条件は結果を出すこと！
１）客観的なインディケーターをつくる
２）１＋１＝２ではないと発想する
３）レバレッジを効かせるために自部署と他部署と
合わせて効果を最大化させる。
⑰マネージャーの仕事
・判断＝みんなの意見を聞いてからは、無責任。意見を聞きながらも瞬時に判断。
・方向付け＝行くべき方向を明確に言う。（例：低価格路線か、高付加価値路線か）
・リソース配分＝利益を最大化する方向で人と時間という資源を重要な部分に配分。
・間違いの発見＝部下は間違いを言ってくれない、自分で注意して発見する
・コーチング＝上司が手本を見せながら一つひとつ教えていく。
⑱マネジメントの４つの行動軸
・スキルディベロップメント・・・部下の能力開発は人事任せにしない
・プランニング・・・３ヶ月、半年、１年単位で計画立てる。仕事の２割はプランニングに費やす。
宣言・実行し、結果を出すのがマネジャー
・モチベーションを高める・・・部下の個性に合わせてモチベーション高める
・キープコミットメント・・・有限実行。
⑲効果的なミーティング手法
・ワンオンワンミーティング・・・個別面談。２週間に１回。部下が議題決める。
・スタッフミーティング・・・ワンランク下のリーダーを集めて開催。１週間に１回。
・定例ミーティング・・・必要な情報を全員でシェア。１ヶ月に１回。
・問題解決ミーティング・・・何か問題が起きたときに関係者集めてミーティング。
４つのミーティングを使ってチームを前に動かしていく。
⑳マネージャーが果たすべき４つの責任
・財務成果・・・数字で表せる結果出す責任。
・プロセスの改善・・・仕事のやり方を変える責任。
・人材開発・・・部下を育てる責任。
・顧客満足・・・営業だけでなく、経理や総務でもサービスの改善図る。
強いチームを作る
採用での質問
「過去に仕事で失敗した経験はありますか」
「今ならどういうアプローチでやり直しますか」
「あなたのマネジメントスタイルはどのようなもの」
「問題のある部下がいたら、どう対処しますか」
2007年12月16日日曜日
基礎力
※基礎力
リクルートワークス研究所が定義した、どんな仕事においても、社会で働く上で必要とされる力。例えば目標とする企業がどんな力を求めているのかを理解したり、就きたいと思っている仕事ではどんな力が必要なのかなどを理解したりする時の「ものさし」「型」として使う。また、基礎力はほとんどのキャリアに汎用的に必要とされる力であり、特定のキャリアにあまり限定されないため、それを向上させることが本人のキャリアにとって決して無駄にならない利点がある。
①対人基礎力
②対自己基礎力
③対課題能力
http://www.works-i.com/special/basic_ability/notice02.html
リクルートワークス研究所が定義した、どんな仕事においても、社会で働く上で必要とされる力。例えば目標とする企業がどんな力を求めているのかを理解したり、就きたいと思っている仕事ではどんな力が必要なのかなどを理解したりする時の「ものさし」「型」として使う。また、基礎力はほとんどのキャリアに汎用的に必要とされる力であり、特定のキャリアにあまり限定されないため、それを向上させることが本人のキャリアにとって決して無駄にならない利点がある。
①対人基礎力
②対自己基礎力
③対課題能力
http://www.works-i.com/special/basic_ability/notice02.html
2007年12月9日日曜日
ＣＥＯ／ＣＯＯ／経営企画職
ビジョン構築力・グランドデザイン力
全社員をモチベートする魅力的なビジョンを打ち出し、それを実現し、かつ会社の業績向上に
つなげる具体的な経営戦略のグランドデザインを描くことがトップに必要と認識。
これまでも、～のような時、～のようなビジョンを掲げ～のような事業戦略を構築し、かつ
各セクションのアクションプランを明確化することで結果的に組織力を～まで高める事が出来た。
貴社では、～といったビジョンを掲げ、～のようにしてビジネスを組み立てて行きたい。
全社員をモチベートする魅力的なビジョンを打ち出し、それを実現し、かつ会社の業績向上に
つなげる具体的な経営戦略のグランドデザインを描くことがトップに必要と認識。
これまでも、～のような時、～のようなビジョンを掲げ～のような事業戦略を構築し、かつ
各セクションのアクションプランを明確化することで結果的に組織力を～まで高める事が出来た。
貴社では、～といったビジョンを掲げ、～のようにしてビジネスを組み立てて行きたい。
経営力のある人材とは？
経営力のある人材とは？
自分の仕事を素人にもわかりやすく説明できる
＝より大きな枠組みの中で自分の仕事の位置づけ、課の位置づけ、取り扱っている
商品なりサービスなりの位置づけというものを筋道を立てて明確に説明できる。
例）わが社の扱っている商品は世界市場では、
××の市場環境になっていて
主な競合としては○○がある。
その中で、わが社の商品特性は・・・・
★業界の強いポジションにある企業でのキャリアを持った人は、
自社の商品・サービスや自分の仕事についてグローバルな視点で語れる事が多い。
人材類型
マネージャー候補（６００万～８００万）
実務マネージャー（800万～1000万）部下・後輩などの指導をしながら一定のミッション遂行
ミドルマネージャー（川を越えた経験必要）１０～２０人の組織を管理する立場で経営サイドから
与えられたミッションを着実に遂行していくリーダー
執行型ミドルマネジャー 事業構造がある程度固まっている中で着実に成果を上げる事が
求められるリーダー。
部下に働くことの素晴らしさを伝えるとともに、人を育てるために
自分自身がどうあらねばならないかを把握しており人材育成に
積極的に取り組む。
業界全体の趨勢をグローバルに把握しており、その中での
自分たちの役割というものをしっかり考えて行動できる
変革型ミドルマネジャー より戦略的な役割とリーダーシップが求められる経営目的について
トップの言葉ではなく、自分の言葉で説明できるだけの高いレベル
での理解・内容の咀嚼できている。
事業戦略責任者（ＣＥＯ，ＣＯＯ）
経営結果を自分の責任として受け止めるだけの厚みがあり、結果の良し悪しに動じない強さあり。
お客様のために役に立ちたいという滅私貢献の思想を持つとともに、その遂行を自らの手で成し
遂げたいという意欲を持っている。自らが取り組む事業の環境について常に冷静に判断し
どうすればその事業領域で勝つ事ができるかを事業戦略責任者、経営管理責任者及び現場で
構成する経営トライアングルの中で共有できている。また、事業の存在意義を組織内に徹底的に
浸透させ経営方針に従って各社員のベクトルを合わせるという統率力を兼ね備え、そのために
自分自身がどうあらなければならないかという事を熟知している。
経営管理責任者（ＣＦＯ）
結果に対する自己責任ということをしっかり認識しており、同時にどんな困難な状況に直面しても
その局面を切り抜けるために冷徹に判断し、実行できる人間でありたい。
事業環境についての分析力を背景として会社をつぶさないために必要な事は何かを洞察し
それを経営トライアングルで共有できる。事業構造を理解した上で人・金といった経営資源
の生産性を高めるために目標設定・計画策定が出来る。事業状況を定量的に把握し
その変化に敏感で経営目標達成の障害となる要因（経営課題）を洗い出し、その要因に
対しての適切な解決策を立案できる。その他、事業拡大に関しては最悪の事態を考えて
投資をリスクの許容範囲にとどめることが出来る。今後の展開を洞察した上で的確なタイミング
で必要な経営資源を確保できるといった特徴。
自分の仕事を素人にもわかりやすく説明できる
＝より大きな枠組みの中で自分の仕事の位置づけ、課の位置づけ、取り扱っている
商品なりサービスなりの位置づけというものを筋道を立てて明確に説明できる。
例）わが社の扱っている商品は世界市場では、
××の市場環境になっていて
主な競合としては○○がある。
その中で、わが社の商品特性は・・・・
★業界の強いポジションにある企業でのキャリアを持った人は、
自社の商品・サービスや自分の仕事についてグローバルな視点で語れる事が多い。
人材類型
マネージャー候補（６００万～８００万）
実務マネージャー（800万～1000万）部下・後輩などの指導をしながら一定のミッション遂行
ミドルマネージャー（川を越えた経験必要）１０～２０人の組織を管理する立場で経営サイドから
与えられたミッションを着実に遂行していくリーダー
執行型ミドルマネジャー 事業構造がある程度固まっている中で着実に成果を上げる事が
求められるリーダー。
部下に働くことの素晴らしさを伝えるとともに、人を育てるために
自分自身がどうあらねばならないかを把握しており人材育成に
積極的に取り組む。
業界全体の趨勢をグローバルに把握しており、その中での
自分たちの役割というものをしっかり考えて行動できる
変革型ミドルマネジャー より戦略的な役割とリーダーシップが求められる経営目的について
トップの言葉ではなく、自分の言葉で説明できるだけの高いレベル
での理解・内容の咀嚼できている。
事業戦略責任者（ＣＥＯ，ＣＯＯ）
経営結果を自分の責任として受け止めるだけの厚みがあり、結果の良し悪しに動じない強さあり。
お客様のために役に立ちたいという滅私貢献の思想を持つとともに、その遂行を自らの手で成し
遂げたいという意欲を持っている。自らが取り組む事業の環境について常に冷静に判断し
どうすればその事業領域で勝つ事ができるかを事業戦略責任者、経営管理責任者及び現場で
構成する経営トライアングルの中で共有できている。また、事業の存在意義を組織内に徹底的に
浸透させ経営方針に従って各社員のベクトルを合わせるという統率力を兼ね備え、そのために
自分自身がどうあらなければならないかという事を熟知している。
経営管理責任者（ＣＦＯ）
結果に対する自己責任ということをしっかり認識しており、同時にどんな困難な状況に直面しても
その局面を切り抜けるために冷徹に判断し、実行できる人間でありたい。
事業環境についての分析力を背景として会社をつぶさないために必要な事は何かを洞察し
それを経営トライアングルで共有できる。事業構造を理解した上で人・金といった経営資源
の生産性を高めるために目標設定・計画策定が出来る。事業状況を定量的に把握し
その変化に敏感で経営目標達成の障害となる要因（経営課題）を洗い出し、その要因に
対しての適切な解決策を立案できる。その他、事業拡大に関しては最悪の事態を考えて
投資をリスクの許容範囲にとどめることが出来る。今後の展開を洞察した上で的確なタイミング
で必要な経営資源を確保できるといった特徴。
使えるビジネス本「MBA面接プレゼン術②」
キャリア上の目標についての質問
①5年後にどんな事をしていたいですか？
②転職したい理由を教えて下さい。
資質についての質問
①直近の勤め先の仕事で、成果を高める余地が残っていたのはどんな部分か？
リーダーシップについての質問
①仕事の中で対立が生じた事例と、それをどのように解決したかを聞かせて？
②部下の意欲を高めるために、どんなことをしていますか？
③仕事で関わったプロジェクトで、うまくいかなかったものと、その理由について
どう考えているかを教えて下さい。
④メンバーがプロジェクトの最終期限に間に合うように、どんな事をしていますか？
⑤クライアントのニーズと会社の目標のバランスをどうとっていますか？
ＣＶについての質問
①今までの職歴を過去から順に説明してください。
②仕事上の大きな失敗について聞かせてください。
個性についての質問
①あなたの最大の弱点は何ですか
②チームメイトからはどんな風に思われていますか
③上司から見て、あなた自身はどんな人間ですか
①5年後にどんな事をしていたいですか？
②転職したい理由を教えて下さい。
資質についての質問
①直近の勤め先の仕事で、成果を高める余地が残っていたのはどんな部分か？
リーダーシップについての質問
①仕事の中で対立が生じた事例と、それをどのように解決したかを聞かせて？
②部下の意欲を高めるために、どんなことをしていますか？
③仕事で関わったプロジェクトで、うまくいかなかったものと、その理由について
どう考えているかを教えて下さい。
④メンバーがプロジェクトの最終期限に間に合うように、どんな事をしていますか？
⑤クライアントのニーズと会社の目標のバランスをどうとっていますか？
ＣＶについての質問
①今までの職歴を過去から順に説明してください。
②仕事上の大きな失敗について聞かせてください。
個性についての質問
①あなたの最大の弱点は何ですか
②チームメイトからはどんな風に思われていますか
③上司から見て、あなた自身はどんな人間ですか
使えるビジネス本「MBA式面接プレゼン術」
前もって準備する４つ
①業界について知っておくべきこと
・この業界の主な特徴は何か？
→自分に合っているか。どこに魅力を感じるか。
・現在この業界に影響を及ぼしている問題や変化は何か？
→会社が業界の課題に対処する上で、自分の能力で、どう貢献できるか。
主要企業はどこか、関連業界との違い、有力企業との違い。
・この業界は長期的に見てどういう方向に進んでいるか？
→業界の変化と方向性を踏まえ5年後自分は何をしているか。
②会社について知っておくべきこと
・主力製品とサービスは何か？
・主な競合はどこか？
・独自性は何か？
・会社は何をミッションとしているか
・収益性や成長性の観点から調子は？
・社風は
・事業領域の転換を図っているのか、
製品やサービスを積極的に拡大展開しているか？
③募集職種について知っておくべき事
・必要な学歴
・必要な職務経験
・部下がいるとすると何人くらい
・上司は？
・個人業務か、チーム業務か？
・特殊な技術や文章力必要か？
①業界について知っておくべきこと
・この業界の主な特徴は何か？
→自分に合っているか。どこに魅力を感じるか。
・現在この業界に影響を及ぼしている問題や変化は何か？
→会社が業界の課題に対処する上で、自分の能力で、どう貢献できるか。
主要企業はどこか、関連業界との違い、有力企業との違い。
・この業界は長期的に見てどういう方向に進んでいるか？
→業界の変化と方向性を踏まえ5年後自分は何をしているか。
②会社について知っておくべきこと
・主力製品とサービスは何か？
・主な競合はどこか？
・独自性は何か？
・会社は何をミッションとしているか
・収益性や成長性の観点から調子は？
・社風は
・事業領域の転換を図っているのか、
製品やサービスを積極的に拡大展開しているか？
③募集職種について知っておくべき事
・必要な学歴
・必要な職務経験
・部下がいるとすると何人くらい
・上司は？
・個人業務か、チーム業務か？
・特殊な技術や文章力必要か？
使えるビジネス本「経営者になる経営者を育てる」
「経営者になる経営者を育てる 菅野 寛著」 ダイヤモンド社
効能＝戦略的に経営者を目指す方、計画的に経営者を育てたい人材育成担当者
【目次】
第一部 経営者のスキルセット
第一章 経営者の時代
第二章 経営者に必要なスキルセット
第三章 経営者のアート系スキル①強烈な意志
第四章 経営者のアート系スキル②勇気
第五章 経営者のアート系スキル③インサイト
第六章 経営者のアート系スキル④しつこさ
第七章 経営者のアート系スキル⑤ソフトな統率力
第二部 いかにしてスキルセットを習得するか
第八章 習得プロセスを構築し、習慣化する
第九章 体験を通じて習得する
第十章 スキルセットを使い分ける
効能＝戦略的に経営者を目指す方、計画的に経営者を育てたい人材育成担当者
【目次】
第一部 経営者のスキルセット
第一章 経営者の時代
第二章 経営者に必要なスキルセット
第三章 経営者のアート系スキル①強烈な意志
第四章 経営者のアート系スキル②勇気
第五章 経営者のアート系スキル③インサイト
第六章 経営者のアート系スキル④しつこさ
第七章 経営者のアート系スキル⑤ソフトな統率力
第二部 いかにしてスキルセットを習得するか
第八章 習得プロセスを構築し、習慣化する
第九章 体験を通じて習得する
第十章 スキルセットを使い分ける
使えるビジネス本「プロの学び力」
「プロの学び力 清水久三子著」 東洋経済
効能＝最短で確実にスキルや知識を身につける方法を探している方に！とっておきのメソッド。
【目次】
パート１．なぜあなたの学びは失敗するのか？
学びを成功させるコツ「キャリアマネジメントと直結させる」
学びをオープンにする
全体を把握してから各論に入る
アウトプットする
パート２．学びを稼ぎに変える4つのステップ
ステップ１概念の理解「基本知識を知っている」
ステップ２具体の理解「経験としてやったことがある」
ステップ３体系の理解「プロとして出来る」
ステップ４本質の理解「第三者に教えられる」
パート３．最速で効率よくキャッチアップする
情報マップの作り方
学習ロードマップはアウトプットイベントが肝
インプットの基本は書籍の多読
3色ポストイットの使い方
知識と情報を蓄積するラーニングジャーナル
ラーニングジャーナルの作り方
人から上手に聞くコツ、盗むコツ
プチ実践を積みＬ＆Ｌを蓄積する
パート４．こうすればスキルや知識が稼げるレベルになる
稼げる人、稼げない人の差はどこにある
チャートを作成し学びを体系化する
チャートの作り方
フレーム思考を身に着ける
学習のゴール「本質の理解」
本質を因数分解によって導き出す
体系の理解、本質の理解が学びのレバレッジ効果生む
パート５．学びの効率＆効果を高めるラーニングハック集
読書サークルつくる
学習計画は短期決戦＆グロス思考で考える
日経テレコン２１は稼ぎへの近道
いい勉強会、セミナーはどうやって見つけるのか
知識・スキル別学習成功のポイント
【ここが使える】
キャリアマネジメントと直結させる必要性を説いているところ。
９０％の人が学んだだけで終わってしまっている。
【アクションプラン】
キャリアビジョン（10年後）から何を学ぶかを決める
情報マップ、学習ロードマップ、ラーニングジャーナル、勉強会企画早速作る
効能＝最短で確実にスキルや知識を身につける方法を探している方に！とっておきのメソッド。
【目次】
パート１．なぜあなたの学びは失敗するのか？
学びを成功させるコツ「キャリアマネジメントと直結させる」
学びをオープンにする
全体を把握してから各論に入る
アウトプットする
パート２．学びを稼ぎに変える4つのステップ
ステップ１概念の理解「基本知識を知っている」
ステップ２具体の理解「経験としてやったことがある」
ステップ３体系の理解「プロとして出来る」
ステップ４本質の理解「第三者に教えられる」
パート３．最速で効率よくキャッチアップする
情報マップの作り方
学習ロードマップはアウトプットイベントが肝
インプットの基本は書籍の多読
3色ポストイットの使い方
知識と情報を蓄積するラーニングジャーナル
ラーニングジャーナルの作り方
人から上手に聞くコツ、盗むコツ
プチ実践を積みＬ＆Ｌを蓄積する
パート４．こうすればスキルや知識が稼げるレベルになる
稼げる人、稼げない人の差はどこにある
チャートを作成し学びを体系化する
チャートの作り方
フレーム思考を身に着ける
学習のゴール「本質の理解」
本質を因数分解によって導き出す
体系の理解、本質の理解が学びのレバレッジ効果生む
パート５．学びの効率＆効果を高めるラーニングハック集
読書サークルつくる
学習計画は短期決戦＆グロス思考で考える
日経テレコン２１は稼ぎへの近道
いい勉強会、セミナーはどうやって見つけるのか
知識・スキル別学習成功のポイント
【ここが使える】
キャリアマネジメントと直結させる必要性を説いているところ。
９０％の人が学んだだけで終わってしまっている。
【アクションプラン】
キャリアビジョン（10年後）から何を学ぶかを決める
情報マップ、学習ロードマップ、ラーニングジャーナル、勉強会企画早速作る
人材輩出企業①
①リクルート
企画力・営業力の評価が高く、サービス・IT系を中心に多くのトップや人材を輩出。
【求められる資質】
新規事業開発力・営業力・マネジメント力
【代表的OB】
宇野康秀氏、松永真理氏、小笹芳央氏
②GE
ニューヨーク・クロトンビルのリーダー養成機関では、現実にGEが抱える課題を
テーマに解決策を考えるなど実践的な研修が行われており米国の経営者市場で
GE出身者は高い評価。
【求められる資質】
明確なビジョンをもち、結果を出す力・常に変革する力・迅速に業務に取り組む力
【代表的OB】
斉藤尚文氏（リロホールディング）杉田敏氏（フラップジャパン）安達保氏（カーライル）
③日本IBM
IBMの社内教育は充実しており、また、英語による高いコミュニケーション力やIT業界の
深い知識が買われ外資系IT企業のトップや幹部人材を多く輩出。
【求められる資質】
営業力（課題解決型、提案型営業力）ITに関する高い専門性
【代表的OB】
倉重英樹（日本テレコム）新宅正明（日本オラクル）八剣洋一郎（ウィルコム）
④ソニー
ソニーに息づくチャレンジ精神と官僚的な組織に頼らず優秀な人材に仕事を任せる
独特の手法によって鍛え上げられたソニーの出身者はIT系やメーカーを中心に
多くのトップ、幹部人材を輩出。国際的に通用する人材ならソニー。
【求められる資質】
創造性・チャレンジ精神・コーポレートカルチャーの共有・グローバルな視野
【代表的OB】
前刀氏（アップル）菊池三郎（インフォテリア）
⑤野村證券
業界最大手で直接金融に精通したプロフェッショナル人材を多く抱え
金融・IT系を中心に多くのトップ、幹部人材を輩出。20代で鍛えて
30代で支店長、40代で役員といった育て方。
【求められる資質】
金融に関する高い専門性・営業力
【代表的OB】
北尾吉孝（SBI）青園雅鉱（CSK）井土太良（イートレード証券）
⑥双日（日商岩井）
財閥系商社と異なりグループ取引に頼れない分、社員には自力で仕事を
取ってくる積極性が求められ、個人の裁量で仕事ができる社風が多くの
トップ・幹部人材を輩出。
【求められる資質】
新事業開拓力、積極性、営業力
【代表的OB】
藤森義明（GE）小高敏夫、久保徳雄（東京エレクトロン）
⑦マッキンゼー
若手の段階から問題解決手法（PSA)を鍛え
また業種・業界にとらわれず企業トップと共に経営戦略の
策定に携われることにより幅広い業界にトップや幹部人材を輩出
【求められる資質】
問題解決力・経営者的思考・業種横断的視野
【代表的OB】
安達保（カーライル）余語邦彦（カネボウ化粧品）藤井清孝（SAPジャパン）
☆共通する特徴は、
・若手の時に知識・スキルを徹底的にトレーニングする
・若手の時にプロジェクトの責任者としての立場で思考・行動
・過去のケーススタディなどではなく、現実の経営課題にリアル
タイムに取り組む。
企画力・営業力の評価が高く、サービス・IT系を中心に多くのトップや人材を輩出。
【求められる資質】
新規事業開発力・営業力・マネジメント力
【代表的OB】
宇野康秀氏、松永真理氏、小笹芳央氏
②GE
ニューヨーク・クロトンビルのリーダー養成機関では、現実にGEが抱える課題を
テーマに解決策を考えるなど実践的な研修が行われており米国の経営者市場で
GE出身者は高い評価。
【求められる資質】
明確なビジョンをもち、結果を出す力・常に変革する力・迅速に業務に取り組む力
【代表的OB】
斉藤尚文氏（リロホールディング）杉田敏氏（フラップジャパン）安達保氏（カーライル）
③日本IBM
IBMの社内教育は充実しており、また、英語による高いコミュニケーション力やIT業界の
深い知識が買われ外資系IT企業のトップや幹部人材を多く輩出。
【求められる資質】
営業力（課題解決型、提案型営業力）ITに関する高い専門性
【代表的OB】
倉重英樹（日本テレコム）新宅正明（日本オラクル）八剣洋一郎（ウィルコム）
④ソニー
ソニーに息づくチャレンジ精神と官僚的な組織に頼らず優秀な人材に仕事を任せる
独特の手法によって鍛え上げられたソニーの出身者はIT系やメーカーを中心に
多くのトップ、幹部人材を輩出。国際的に通用する人材ならソニー。
【求められる資質】
創造性・チャレンジ精神・コーポレートカルチャーの共有・グローバルな視野
【代表的OB】
前刀氏（アップル）菊池三郎（インフォテリア）
⑤野村證券
業界最大手で直接金融に精通したプロフェッショナル人材を多く抱え
金融・IT系を中心に多くのトップ、幹部人材を輩出。20代で鍛えて
30代で支店長、40代で役員といった育て方。
【求められる資質】
金融に関する高い専門性・営業力
【代表的OB】
北尾吉孝（SBI）青園雅鉱（CSK）井土太良（イートレード証券）
⑥双日（日商岩井）
財閥系商社と異なりグループ取引に頼れない分、社員には自力で仕事を
取ってくる積極性が求められ、個人の裁量で仕事ができる社風が多くの
トップ・幹部人材を輩出。
【求められる資質】
新事業開拓力、積極性、営業力
【代表的OB】
藤森義明（GE）小高敏夫、久保徳雄（東京エレクトロン）
⑦マッキンゼー
若手の段階から問題解決手法（PSA)を鍛え
また業種・業界にとらわれず企業トップと共に経営戦略の
策定に携われることにより幅広い業界にトップや幹部人材を輩出
【求められる資質】
問題解決力・経営者的思考・業種横断的視野
【代表的OB】
安達保（カーライル）余語邦彦（カネボウ化粧品）藤井清孝（SAPジャパン）
☆共通する特徴は、
・若手の時に知識・スキルを徹底的にトレーニングする
・若手の時にプロジェクトの責任者としての立場で思考・行動
・過去のケーススタディなどではなく、現実の経営課題にリアル
タイムに取り組む。
プロフェッショナルの鍛え方①
２０代、３０代にとってはチャンス到来！
歴史的に振り返ってみると、
エスタブリッシュで育ってきた人材は、大変革期の大きな変革に対応できない事がわかる。
江戸時代、幕臣には明治維新を起こすことができなかったわけだし
結局、下級武士や浪人といった２０代の若者たちによって変革は実行された。
変革期の２０年くらいには、２０代、３０代の人が大活躍する場があるのである。
戦後の日本もまったく同じ状況だった。
財閥解体によって新しいチャンスが沢山生まれたとき、
１０代、２０代の人たちが新しい企業を創出していった。
そして彼らが世界に冠たる日本の企業を作り上げてきたのである。
戦後の混乱期から何十年かたった今、日本はまた変革期を迎えている。
現在は、５０年から１００年かぶりに巡ってきた大変革期なのだ。
ポータブル、マルチプル、サイバー等、これまでになかった要素が
一気に噴出している時代なのである。
こうした新しい変化に対して、従来のことに精通している人材ほど
その対応に出遅れてしまうという傾向ある。それは、
その人が持つ分別そのものが生涯になってしまうから。
新しい変化には、論理的に考えるのではなく、新しいものへの
嗅覚といった感覚的な要素が問われるし重要視される。
新しい人材育成、人材発掘のノウハウが求められているのだ。
「プロフェッショナルの鍛え方」（ゴマブックス）
歴史的に振り返ってみると、
エスタブリッシュで育ってきた人材は、大変革期の大きな変革に対応できない事がわかる。
江戸時代、幕臣には明治維新を起こすことができなかったわけだし
結局、下級武士や浪人といった２０代の若者たちによって変革は実行された。
変革期の２０年くらいには、２０代、３０代の人が大活躍する場があるのである。
戦後の日本もまったく同じ状況だった。
財閥解体によって新しいチャンスが沢山生まれたとき、
１０代、２０代の人たちが新しい企業を創出していった。
そして彼らが世界に冠たる日本の企業を作り上げてきたのである。
戦後の混乱期から何十年かたった今、日本はまた変革期を迎えている。
現在は、５０年から１００年かぶりに巡ってきた大変革期なのだ。
ポータブル、マルチプル、サイバー等、これまでになかった要素が
一気に噴出している時代なのである。
こうした新しい変化に対して、従来のことに精通している人材ほど
その対応に出遅れてしまうという傾向ある。それは、
その人が持つ分別そのものが生涯になってしまうから。
新しい変化には、論理的に考えるのではなく、新しいものへの
嗅覚といった感覚的な要素が問われるし重要視される。
新しい人材育成、人材発掘のノウハウが求められているのだ。
「プロフェッショナルの鍛え方」（ゴマブックス）
給料データ①
年収2000万稼げる会社ってどこだろう？
週刊東洋経済 2007年10月6日号
年収2000万超の人は、バブル以降１．９倍に!
90年の11万人から05年21万人へ増加。
現在の平均年収
日本 489万
米国 443万
中国 24万
40歳モデル年収ランキング
ダヴィンチアドヴァイザーズ 2071万
スパークスグループ 1810万
キーエンス 1803万
パシフィックマネジメント 1684万
GCAホーディングズ 1616万
朝日放送 1592万
フジテレビジョン 1584万
マネックスビーンズ 1578万
プリヴェ企業投資ホールディングス 1559万
シンプレックスインベストメントアドヴァイザーズ 1519万
プロバスト 1478万
日本テレビ放送網 1431万
三井物産 1392万
電通 1371万
住友商事 1349万
三菱商事 1337万
テレビ朝日 1312万
セキュアードキャピタルジャパン 1307万
中部日本放送 1284万
テレビ東京 1275万
ファンド系と放送局が高い！
週刊東洋経済 2007年10月6日号
年収2000万超の人は、バブル以降１．９倍に!
90年の11万人から05年21万人へ増加。
現在の平均年収
日本 489万
米国 443万
中国 24万
40歳モデル年収ランキング
ダヴィンチアドヴァイザーズ 2071万
スパークスグループ 1810万
キーエンス 1803万
パシフィックマネジメント 1684万
GCAホーディングズ 1616万
朝日放送 1592万
フジテレビジョン 1584万
マネックスビーンズ 1578万
プリヴェ企業投資ホールディングス 1559万
シンプレックスインベストメントアドヴァイザーズ 1519万
プロバスト 1478万
日本テレビ放送網 1431万
三井物産 1392万
電通 1371万
住友商事 1349万
三菱商事 1337万
テレビ朝日 1312万
セキュアードキャピタルジャパン 1307万
中部日本放送 1284万
テレビ東京 1275万
ファンド系と放送局が高い！
ヘッドハンターと付き合う方法①
ヘッドハンターに会う利点
①転職市場自体がどのようなトレンドにあるかという情報を教えてくれる
②市場から見たあなたのキャリアの価値について収入面、キャリアパス面に関するアドバイスもらえる
前者は、これまで存在していなかったキャリアの発見に役立つ。
事業再生というビジネスが起こった結果、投資ファンドという新しい職種が確立されてきた。
人材要件は、投資銀行でのM&Aアドヴァイザー経験、総合商社での投資業務、コンサルティング
ファームでのM&A支援などの経験が求められる。
こうした新しいキャリアの選択肢については、逐一、情報を仕入れていないとなかなか把握できない
☆常に自分の市場価値を高める上でよい機会があるかどうかを探るというスタンスで会うとよい
後者は、あなたの価値について２つの側面から助言をくれる。
１）今現在のあなたの市場価値。あなたの年齢・過去の経験・現在の仕事内容・所属企業のブランド
現在の収入などを総合的に加味してあなたが今どのようなポジションにいるか評価してくれる。
２）今後の可能性。あなたが漠然と次のキャリアパスを描いているとしたら、今の仕事との関連性
などについて、転職市場の観点から指摘してくれる。
☆現在あなたが、携わっている仕事の延長線上にそのキャリアが存在するのか、はたまた
軌道修正する必要があるのかを明らかにしてくれる
ヘッドハンターの専門とする業界とポジションに気をつける。
ちなみに筆者は、経営者専門のヘッドハンターである。
経営者人材に関するグローバルレベルでのリクルーティング動向や日本での先端事例については
詳しいのだが、一般社員の転職事情となると正直、主観的なアドバイスしか出来ない。。。。
欧米のビジネスパーソンにとって、持つべき友は、医者、弁護士、ヘッドハンターというのが常識。
①転職市場自体がどのようなトレンドにあるかという情報を教えてくれる
②市場から見たあなたのキャリアの価値について収入面、キャリアパス面に関するアドバイスもらえる
前者は、これまで存在していなかったキャリアの発見に役立つ。
事業再生というビジネスが起こった結果、投資ファンドという新しい職種が確立されてきた。
人材要件は、投資銀行でのM&Aアドヴァイザー経験、総合商社での投資業務、コンサルティング
ファームでのM&A支援などの経験が求められる。
こうした新しいキャリアの選択肢については、逐一、情報を仕入れていないとなかなか把握できない
☆常に自分の市場価値を高める上でよい機会があるかどうかを探るというスタンスで会うとよい
後者は、あなたの価値について２つの側面から助言をくれる。
１）今現在のあなたの市場価値。あなたの年齢・過去の経験・現在の仕事内容・所属企業のブランド
現在の収入などを総合的に加味してあなたが今どのようなポジションにいるか評価してくれる。
２）今後の可能性。あなたが漠然と次のキャリアパスを描いているとしたら、今の仕事との関連性
などについて、転職市場の観点から指摘してくれる。
☆現在あなたが、携わっている仕事の延長線上にそのキャリアが存在するのか、はたまた
軌道修正する必要があるのかを明らかにしてくれる
ヘッドハンターの専門とする業界とポジションに気をつける。
ちなみに筆者は、経営者専門のヘッドハンターである。
経営者人材に関するグローバルレベルでのリクルーティング動向や日本での先端事例については
詳しいのだが、一般社員の転職事情となると正直、主観的なアドバイスしか出来ない。。。。
欧米のビジネスパーソンにとって、持つべき友は、医者、弁護士、ヘッドハンターというのが常識。
ラーニングジャーナル「スキル①」
◎20年後に公開企業の社長になるビジネスリーダーの発掘◎
経営者ネットワーク
ビジネスリーダーネットワーク
場を編集する
【書評】
超ワークハック（小山龍介）
・白帯
議事録つける
エクセルのマスター
自然な笑顔
最短の交通機関移動経路
自然な気配り
ゴールをイメージする「最終的な利益の見込み」「ゴールに行き着くまでのプロセス」「ワーストケースのシナリオ」
分類する前に収納→クリアファイルで分類
名刺ケースを持ち歩く
ハードディスクフォルダの分類「project」「references」「archives」
サーチエージェント「technorati」「はてなブックマーク」
情報を探そうと思ったら、情報そのものよりは、それに詳しい人のブログを探す。
グーグルアラート
面倒くさいという気持ちになれる作業にこそ業務改善のヒントが隠されている
ゴールが見えないのは、その仕事をするレベルに達していないこと。真似するべし。
世界をどれだけ変えたのかに価値をおきたい・・・I-pod
どこを真似るか？
口調（落語家、お笑い芸人、批評家）情報ソース、道具
優れた人に私淑する・・・松岡正剛、小松俊明、古田英明、小山龍介、辻信明、
えらそうにしない人、歯切れの悪さに魅力のある人、何かに一生懸命取り組んでいる人
その分野の本を3冊読む
フレームワーク提示、裏話満載、古典の一節が引用
ニッチな得意分野をつくる→88年～92年入社大手企業ビジネスマンのヘッドハンティング、
人事が会社を元気にすると信じてやまない人事マンのヘッドハンティング
気がつくと改善の風土つくりが出来てしまう生産管理のヘッドハンティング
グローバルビジネスマンを目指す同世代ビジネスマンのヘッドハンティグ
仕事で自己実現したい女性管理職のヘッドハンティング
著作を持つビジネスマンのヘッドハンティング
MBAホルダーのヘッドハンティング
人材輩出企業の上位20％ビジネスマンのヘッドハンティング
経営者ネットワーク
ビジネスリーダーネットワーク
場を編集する
【書評】
超ワークハック（小山龍介）
・白帯
議事録つける
エクセルのマスター
自然な笑顔
最短の交通機関移動経路
自然な気配り
ゴールをイメージする「最終的な利益の見込み」「ゴールに行き着くまでのプロセス」「ワーストケースのシナリオ」
分類する前に収納→クリアファイルで分類
名刺ケースを持ち歩く
ハードディスクフォルダの分類「project」「references」「archives」
サーチエージェント「technorati」「はてなブックマーク」
情報を探そうと思ったら、情報そのものよりは、それに詳しい人のブログを探す。
グーグルアラート
面倒くさいという気持ちになれる作業にこそ業務改善のヒントが隠されている
ゴールが見えないのは、その仕事をするレベルに達していないこと。真似するべし。
世界をどれだけ変えたのかに価値をおきたい・・・I-pod
どこを真似るか？
口調（落語家、お笑い芸人、批評家）情報ソース、道具
優れた人に私淑する・・・松岡正剛、小松俊明、古田英明、小山龍介、辻信明、
えらそうにしない人、歯切れの悪さに魅力のある人、何かに一生懸命取り組んでいる人
その分野の本を3冊読む
フレームワーク提示、裏話満載、古典の一節が引用
ニッチな得意分野をつくる→88年～92年入社大手企業ビジネスマンのヘッドハンティング、
人事が会社を元気にすると信じてやまない人事マンのヘッドハンティング
気がつくと改善の風土つくりが出来てしまう生産管理のヘッドハンティング
グローバルビジネスマンを目指す同世代ビジネスマンのヘッドハンティグ
仕事で自己実現したい女性管理職のヘッドハンティング
著作を持つビジネスマンのヘッドハンティング
MBAホルダーのヘッドハンティング
人材輩出企業の上位20％ビジネスマンのヘッドハンティング
例）創造性を利益にむすびつけるクリエイティブマネジメント→学びを稼ぎに変える
人と人を有機的に結びつけるコミュニティ開発（伝統芸能のファンコミュニティの可能性探求、 yebisu lab)
日本流起業の方法論（企業内ベンチャー）
重要ポイントをリスト化する。
重要ポイントをリスト化する。
理学・・・ある現象を目の前にしたときに、なぜそのようになるかを追求する
工学・・・どうしたら目指す成果に結び付けられるかを考える
イメージをマネージ
ヒヤリングシート
ヒヤリングをマインドマップでメモ
フェラーリと鉄瓶・・・・奥山清行
習い事をする・・・水曜のボディパンプ
歌舞伎美人
愛嬌
ウォーフォータレント
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